Основные принципы управления изменениями

Управление компанией
Управление компанией: Основные принципы управления изменениями

Когда компания переживает период преобразований, сотрудники становятся как субъектами, так и объектами изменений. Обновление структуры, процессов и инструментов облегчает перемены, но не вызывает их. Инициатором перемен всегда выступает человек.

Сложность заключается в том, что вы не сможете изменить людей по вашему желанию. Невозможно повелеть: «Желаю, чтобы ты изменился!» Важно, чтобы люди сами захотели меняться и создавать благоприятную для перемен среду.

Перемены всегда подразумевают некую долю неопределенности, т.к. в начале этого процесса оптимальное решение не известно никому. Кроме того, они требуют от людей проявления инициативы. Поэтому вам никогда не удастся полностью контролировать изменения. Но вы можете и должны управлять ими.

Модели управления изменениями


Модель Левина включает в себя три фазы, на которые делится процесс любых изменений. На первом этапе необходимо «разморозить» ситуацию. Под этим подразумевается отказ от ограничений и формирование потребности в переменах. На втором этапе («движение») происходит собственно преобразование, и сотрудники занимают новые позиции в соответствии с новыми задачами. Третий этап – это новая стабильность и «замораживание» ситуации.

Управляя изменениями, вы можете столкнуться с негативной реакцией сотрудников. Вы должны понимать, что это – лишь временный эффект, вызванный стрессовой ситуацией.

Данный график отображает переход от негативного восприятия ситуации к позитивному с течением времени. Основная задача управления изменениями заключается в снижении негативного влияния во время перехода к новому состоянию и сокращению периода, который требуется для обретения равновесия. Фактически, речь идет об управлении рисками: необходимо снизить вероятность реализации риска, а в случае, если это все-таки произошло, необходимо уменьшить его воздействие.

8-ступенчатая модель Коттера

более конкретно описывает действия, которые нужно совершить, чтобы процесс изменений протекал максимально безболезненно.

1. Обоснование необходимости изменений
2. Создание рабочей группы
3. Визуализация изменений
4. Обсуждение схемы процесса изменений
5. Устранение препятствий
6. Достижение промежуточных (краткосрочных) результатов
7. Совершение изменений
8. Закрепление изменений

Если сравнить модели Левина и Коттера, шаги 1-5 укладываются в фазу «размораживания», 6-7 соотносятся с этапом «движения», а шаг 8 – это «размораживание» ситуации.

Эти модели полезны, но довольно абстрактны. Что в действительности нужно знать и делать менеджеру, управляющему изменениями? Я рекомендую работать с 4 направлениями, которые непосредственно подвергаются преобразованию. Ниже приведен примерный алгоритм, который поможет выстроить оптимальную стратегию.

Коммуникации


Что перемены значат для меня?
Работа с заинтересованными сторонами: кто они? Что им нужно сделать?

Обучение


Мотивация: почему это должно меня волновать?
Знания и навыки: что вы пытаетесь до меня донести? Как мне это сделать?
Основные инструменты: группа для практики, платформа для обмена, тренинг.

Организационная реформа


Перераспределение ответственности.
Создание ролей и функций.
Физические перестановки на рабочем месте.

Оценка эффективности


К чему это приведет на практике? Каким будет будущее состояние?
Оценка значимых параметров.

Желательны ли перемены для всех заинтересованных сторон?


Впервые я получил опыт управления изменениями много лет назад, задолго до того, как вообще узнал о существовании такой области менеджмента. Мне было необходимо изменить методологию и технологию разработки программного обеспечения. Большой объем программных приложений нужно было адаптировать к современным технологиям. Я должен был организовать обучение разработчиков так, чтобы они смогли обновить исходные коды.

Безусловно, процесс должен был выявить неактуальность значительной доли их навыков. Соответственно, изменились бы и требования к их работе. Мало кого могут порадовать такие перспективы. Прибавьте к этому тот факт, что изменения были невозможны без содействия сотрудников, и вы сможете оценить весь масштаб проблемы.

Подобные последствия неизбежны. Перемены по определению способны принести некоторым сотрудникам ощущение дискомфорта и снизить масштаб их влияния в компании. Что можно сделать, чтобы мотивировать таких людей и сохранить приемлемый для них уровень стресса?

1. Гарантируйте им сохранение рабочего места в компании в течение срока их обучения новым навыкам и адаптации в новой роли.
2. Будьте снисходительны к ошибкам и снижению производительности в течение переходного периода.
3. Акцентируйте их внимание на том, что они получили возможность освоить дополнительные навыки, более востребованные на рынке.

Запуск проекта по управлению изменениями


Для того, чтобы четко сформулировать ожидаемые результаты, обозначить дату начала и завершения процесса, а также оценить объем требуемых ресурсов, процесс изменений должен быть структурирован, как проект. По моим наблюдениям, чаще всего управление изменениями осуществляется в оперативном режиме. Этот процесс протекает хаотично, без связи с такими направлениями, как управление затратами, качеством, сроками, закупками и т.д.

Самой важной частью так называемого «трансформационного» проекта является управление рисками. Вам придется столкнуться с большой долей неопределенности. В проектном менеджменте возможные риски, как правило, известны. Это значит, что вы определили нестабильные области и, хотя конкретного решения этих проблем пока нет, вы способны управлять ими.

К сожалению, существуют и незапланированные риски, которые пока никак не проявились. По моему мнению, для управления процессом преобразований лучше выбирать гибкие методы проектного менеджмента, т.к. они обеспечивают оптимальное сочетание гибкости и четкой структуры.

Бруно Коллет

Комментарий Тачата Игитяна:
«Изменения в компании, зачастую больной процесс. Очень часто, сотрудники негативно настроены к изменениям и пытаются всячески помешать внедрению новых инструментов. Именно по-этому, самое главное, это работа с людьми, т.к. в компаниях, которые оказывают услуги, единственную ценность имеют люди и нужно создать максимальный комфорт, для их работы.

Данную модель, так же можно использовать для работы и с клиентами, ведь зачастую, даже простой сайт, который решает в компании определенную задачу, параллельно накладывает некоторые новые обязанности на сотрудников, иногда, даже, лишает некоторых работы. Использую методологию, описанную в статье, можно нивелировать весь негатив, которые может идти от сотрудников компании клиента. Ведь очень часто, нужно лишь объяснить людям зачем нужен сайт, либо другой продукт, который вы разработаете для клиента».
  • ,
  • ,
  • ,
  • ,
  • ,
  • avatar
  • +1
  • 2973

0 комментариев

Оставить комментарий

Комментировать при помощи:


Только зарегистрированные и авторизованные пользователи могут оставлять комментарии.