Как правильно делегировать

Управление компанией
Опыт, советы и мнения руководителей крупных IT-компаний России.

Управление компанией: Как правильно делегировать

Основатель консалтингового агентства Startup Professionals Мартин Цвиллинг написал для Forbes колонку о том, как правильно делегировать задачи своим подчиненным.
Джон Хант, профессор Лондонской бизнес-школы отметил, что только 30% менеджеров думают, что они могут делегировать и только о каждом третьем из этих 30% подчиненные говорят, что он действительно умеет распределить задачи. Цвиллинг отметил, что основная сложность делегирования заключается в том, чтобы выявить, какие задачи можно поручить сотрудникам, а какие стоит выполнить самому.

Правила грамотного распределения по Мартину Цвиллингу:

1. Первым делом стоит определиться, какие задачи можно делегировать, а какие — нет. Цвиллинг рекомендует разделять между подчиненными те задания, которые не интересны самому менеджеру — или у него нет времени, чтобы ими заниматься. Себе, по мнению Цвиллинга, стоит оставлять только действительно важные для бизнеса задачи.
2. Затем нужно выяснить, кому делегировать. Начальник, который постоянно контактирует со своей командой, лучше других понимает, кому можно доверить определенную задачу — прежде всего, нужно ориентироваться на загруженность сотрудников, их навыки и производительность. Кроме того, руководитель должен доверять тому, кто будет выполнять задание.
3. Задания и инструкции, которые выдаются работникам, должны быть правильно поставлены и трактоваться однозначно. По мнению Цвиллинга, никогда не будет лишним убедиться, что подчиненный правильно понял своего начальника.
4. Важно установить конкретный срок выполнения задачи и несколько контрольных точек, на которых будет проверяться, как продвигается её решение. Тогда начальник сможет контролировать процесс, не создавая при этом давления на сотрудника.
5. Один из самых сложных принципов делегирования для большинства руководителей — выдать подчиненному определенный кредит доверия и предоставить ему свободу действий. Ощущение того, что ему доверяют, вдохновит работника и поможет ему заинтересоваться задачей.
6. Делегировать нужно не только задачу, но и ответственность за её выполнение. Менеджеры, которые не умеют возлагать ответственность за других, как отмечает Цвиллинг, довольно часто обнаруживают, что задачу в итоге выполняют они сами, при этом еще и отчитываясь перед подчиненными.
7. Нельзя позволять команде перекладывать задачу обратно на руководителя. Бывает так, что сотрудник, почувствовав, что задача ему не нравится, или у него недостаточно компетенций для её выполнения, пытается отказаться. «Принимать» задачу обратно, говорит Цвиллинг, можно лишь в ограниченном числе случаев.


В свою очередь портал “Цукерберг позвонит” поинтересовался у руководителей российских IT-компании, как, по их мнению, грамотно распределить задачи между сотрудниками, при помощи каких сервисов удобнее всего отследить выполнение задач, а также практические плюсы и минусы делегирования.

Дмитрий Гочаренко
директор по развитию сервиса для планирования задач «ПланФикс»


Управление компанией: Как правильно делегировать

Если компания маленькая (условно, стартап), то вместо делегирования разумно просто один раз разделить между собой сферы ответственности, чтобы потом не задумываясь отдавать на каждого участника задачи из его области.

А вот когда компания разрастается, обычно начинаются проблемы. Корень у них один — психология «отцов-основателей», которые а) по определению больны перфекционизмом, потому что очень переживают за своего «ребенка» и любая мелочь кажется им крайне важной, и б) могут выполнить каждую конкретную задачу лучше любого наемного исполнителя и испытывают физическую боль, когда результат его работы отличается от их представлений об идеале.

Отсюда хронический перегруз по работе, трудоголизм в третьей стадии и корпоративные байки про шефа-самодура, которому всё не так. Ну и работа страдает, конечно — не говоря уж о том, что творится за ее пределами.

Так вот, единственный способ научиться делегировать задачи — осознать эти проблемы в себе и смириться с тем, что часть задач будет выполнена хуже, чем это сделали бы вы сами.

Помочь начать этот процесс может любая из методик управления своим временем. Но так как на их освоение времени у вас нет (штука, да), попробуйте воспользоваться самой простой из них — матрицей Эйзенхауэра.

Принцип простой — делим задачи на четыре группы и поступаем с ними так:

Срочные и важные — делаем самостоятельно и в первую очередь.
Срочные, но не такие уж важные — делегируем сотрудникам, которых считаем хоть на что-то годными.
Не срочные, но важные — делаем сами в спокойной обстановке, наслаждаясь процессом.
Не срочные и не важные — пробуем делегировать новичкам, в которых пока не уверены — со временем лучшие из них перейдут в категорию «хоть на что-то годные».

Дисклеймер: если в матрице Эйзенхауэра у вас все задачи срочные и важные, это вам к другому доктору.

Постепенно вы привыкнете каждую новую задачу на входе автоматом определять в одну из этих четырех групп и делегировать часть из них подчиненным. А потом, в какой-то чудесный момент, вы почувствуете кайф от работающего как часы механизма компании. Запомните это чувство — оно означает, что вы начинаете заниматься не только творчеством, но и бизнесом.

Для меня вопрос, как следить за исполнением задач, по понятным причинам не стоит — конечно, мы в своей работе используем «ПланФикс» и все задачи ведем в нем.

Павел Кац
управляющий партнер агентства интернет-продаж 5 o’click


Управление компанией: Как правильно делегировать

Стоит определить основные навыки человека. Кто-то — упоротый технарь, кто-то — повелитель рутины, а кто-то чувствует себя в активном темпе и многозадачности, словно рыба в воде.

Если нужно делегировать задачи новым людям, мы даем им небольшие тестовые задания разного плана и оцениваем степень их выполнения. Для этого в нашем агентстве есть тайная таблица, где все про всех написано. Сотрудника мы оцениваем по нескольким показателям, где выставляем ему баллы от одного до пяти и общий бал адекватности.

Показатели могут быть разные, в зависимости от области. Универсальные — скорость работы, точность или аккуратность, соблюдение сроков, уровень самостоятельности (очень важный показатель. Насколько человек может самостоятельно разбираться в задаче и не отнимать золотое время у других специалистов), стоимость и прочие.

Также по сотрудникам мы ведем лог, в котором есть ссылки на профили человека, оценочный бал, и комментарии менеджера — на каких задачах сотрудник проявляет себя лучше всего. Такой подход, как в библиотеке. Под проект остается лишь подобрать нужных людей.

Мария Сорокина
руководитель PR-отдела группы компаний «Неолант»


Управление компанией: Как правильно делегировать

Делегировать необходимо менее квалифицированным и более дешевым сотрудникам для компании — те задачи, которые можно автоматизировать и описать. То есть, например, процессы, которые повторяются из раза в раз.

Для этого необходимо, чтобы более дорогой и квалифицированный сотрудник один раз потратил время и описал процесс регламентно (то есть выдал инструкцию, по которой будут действовать другие).

Дмитрий Калаев
директор акселератора ФРИИ


Управление компанией: Как правильно делегировать

В ИТ-компаниях обычно две проблемы при делегировании:

1. «Я это сделаю лучше собственных сотрудников — они все испортят».
2. «Я сам не знаю, как это сделать — поручу-ка я задачу кому-нибудь еще».

Начинающему руководителю особенно сложно перешагнуть через себя и передать задачу, когда он считает, что сам сделает лучше. Первое время такое делегирование получается через силу, и главное здесь — не подходить к решению проблемы с позиции «я сделаю лучше», а задавать себе вопрос «сможет ли мой сотрудник сделать это достаточно качественно?». Если сможет, то делегировать.

Делегировать стоит только те задачи, с выполнением которых все ясно. Если задача из разряда «пойди туда, не знаю куда, сделай то, не знаю что», то ее надо выполнять самому, пока не станет понятно, как это работает.

При делегировании мало просто передать задачу, нужно еще убедиться, что ее правильно приняли. Мое любимое средство — попросить исполнителя написать письмо с описанием задачи, процесс выполнения которой мы обсудили, и сотрудник взял ее себе в работу.

Каких систем для управлениям проектами я за свою жизнь только не перепробовал. И, по факту, до сих пор в управлении пользуюсь стикерами на стенку в стиле канбан-доски, электронной почтой и календарем. Для «длинных» проектов все же применяю что-то с диаграммами Ганта.

Если говорить про инструменты, то нет тех, которые мне нравятся. Есть те, которые приняли по каким-то причинам в компании: MS Project, Merlin, BaseCamp. В целом, я не привязан к инструментам религией. Первична задача, а инструмент вторичен.

Нат Гаджибалаев
генеральный директор аналитической компании «Амплифер»


Управление компанией: Как правильно делегировать

Вся команда у нас работает итерациями — по две трехдневные итерации в неделю (ну а вы думали, у стартаперов два выходных?). Когда ставишь задачи на три дня и уже через день их проверяешь — сразу видно, что работает, а что идёт не так.

Сложнее всего делегировать продажи и общение с клиентами. У нас шикарная поддержка, её очень любят клиенты. Доверять ребятам работу с клиентами и продажи новым клиентам было страшно.

Кроме того, сложно заранее понять, что конкретному человеку можно доверить задачу, а тому — нельзя. Каждый работает со своей скоростью, и за несколько итераций, в итоге, видно темп и результаты каждого человека, границы его возможностей.

Особенно круто видеть, как месяц назад человек работал икс работы, а сейчас — два икс работы за те же три дня. Это и ребят мотивирует очень.

Руслан Фазлыев
генеральный директор Ecwid


Управление компанией: Как правильно делегировать

Я делегирую задачи по принципу «лестницы делегирования». С точки зрения готовности к какому-то типу задач, отношения с сотрудником стоят на одном из уровней ступеньки:

1. cмотри, как делаю я;
2. cпроси, как сделать, и делай под моим контролем;
3. предложи, как сделать, и делай под моим контролем;
4. предложи план, сделай, отчитайся;
5. сделай, отчитайся.

Начинайте с одной из нижних ступенек и идете вверх. Все то, что другой может сделать хотя бы на 80% так хорошо, как вы, должно быть делегировано. Иначе, если у вас есть на языке крутится «if you want something done — do it yourself», значит, вы не справляетесь со своей работой руководителя

Илья Осипов
основатель образовательного сервиса i2istudy


Управление компанией: Как правильно делегировать

Кому и сколько делегировать? Наверное, это ключевой вопрос управления командой.

Собрать команду, которой можно делегировать решение задачи — залог успешного проекта.

Если вы склонны делегировать всё или почти всё — вы инвестор. Если вы делегируете способы и пути решения задач, оставив за собой постановку целей — вы генеральный менеджер. Если вы сами декомпозируете задачу на подзадачи и контролируете их выполнение — вы руководитель подразделения. Если вы сами делаете ключевое, а подчиненные помогают вам — вы инженер или зубной врач с помощниками. Кстати, интересно, что лучшие и самые талантливые исполнители, настоящие мастера какого-либо узкого профиля, не умеют делегировать вообще.

Таким образом, ответ на вопрос, сколько делегировать, зависит от позиции менеджера в организации.

Иван Луковников
вице-президент Acronis по облачной разработке


Управление компанией: Как правильно делегировать

Подробный рассказ про делегирование полномочий — это тема для большой и толстой книги. Поэтому будет полезным рассказать об одном паттерне, с которым я регулярно сталкиваюсь в работе.

Итак, вы нанимаете человека, чтобы он возглавил некоторое очень крупное направление. О человеке хорошие отзывы с предыдущего места работы, он прекрасно показал себя на интервью, работал в солидной компании на руководящих должностях, достаточно мотивирован. С точки зрения классического ситуационного управления — «мотивированный эксперт» с рекомендованной моделью «делегирование».

Вы выставляете ему KPI и выпускаете работать. Через некоторое время выясняется, что результатов нет. Время упущено, задачи не выполнены, сроки нарушены. Как этого избежать?

Прежде всего, очень важно понимать, что сотрудник, успешно работающий в крупных компаниях (Microsoft, Symantec, Dell и так далее), не обязательно будет успешен в компании меньшего размера. Причины тому могут быть разными: в крупной компании с давно отлаженными процессами вклад одного сотрудника отследить достаточно сложно. Люди привыкают работать в таких условиях, не имея глубокого понимания, как же на самом деле эти процессы выстроены.

Сотрудник, попавший в менее развитую структуру, где некоторые базовые процессы необходимо отстраивать практически с нуля, в результате «теряется». Именно данный ключевой навык у него отсутствует. Нельзя исключать, что его успех долгое время обеспечивался наличием правильного менеджера и правильной команды, с которыми он умел эффективно работать и которые также умели работать с ним.

В новой среде, в силу, например, разницы в корпоративной культуре, такой сотрудник не всегда может эффективно работать. Чтобы избежать подобных проблем, я давно выработал для себя очень простой принцип: «не отпускать человека в свободное плавание, пока он не докажет свою способность гарантированно выдавать хорошие результаты в новой среде».

Это не означает, что нужно заниматься параноидальным перманентным микро-менеджментом. Совсем нет, иначе это будет отнимать много сил и времени и препятствовать развитию сотрудника. Речь скорее идет о постоянной работе с новым сотрудником, понимания ключевые моменты: на каком этапе он находится, какие у него возникают проблемы, какого рода помощь ему необходима, какие у него краткосрочные планы и цели.

Убедившись, что вы не ошиблись, и сотрудник выдает ожидаемый результат, внимание к перечисленным деталям постепенно можно снижать. Подчеркну, что речь идет о ключевых сотрудниках любого уровня.

Иван Левченко
менеджер продукта «Мобильное приложение Superjob»


Управление компанией: Как правильно делегировать

В идеале нужно делегировать саму задачу распределения задач специально выделенному для этого специалисту, обладающему следующими качествами: командный игрок, авторитет в команде, глубоко погруженный в архитектуру сервиса, эксперт, наиболее опытный сотрудник. Именно эти качества помогут данному специалисту с высокой долей эффективности сначала проанализировать, а затем распределить задачи по другим сотрудникам.

Как эксперт, этот человек будет иметь понимание того, какой в идеале должна получиться система или функция. Поэтому он сначала оценит приблизительный объем работ, проведет декомпозицию крупных задач на более мелкие и как авторитет или командный игрок распределит задачи.

Такие специалисты, как правило, отлично знают, кто, как говорится, на что способен, и без труда могут понять, подходят ли навыки конкретного сотрудника для выполнения всего пула задач или же ему необходимо дать маленькую задачу из списка декомпозиции, что-то сделать самому, а остальное распределить на большее число разработчиков. В общем, вопрос, по моему мнению, лежит в плоскости профессиональных компетенций.

Для мониторинга процессов выполнения задач существует множество систем управления проектами, в крупных компаниях, как правило, роль такого трекера выполняет JIRA. В идеале, каждый член команды должен быть в курсе ситуации по проекту. В жизни, как правило, на эту роль выбирают специалиста из числа «менеджеров», которому делегируют данные функции. Именно он отвечает за сроки и ходом выполнения задач конкретным разработчиком, он же принимает результат и корректирует сроки в зависимости от возникающих ситуаций в процессе разработки.

Сергей Харитонов
ИТ-директор ритейлера «Связной»


Управление компанией: Как правильно делегировать

Любой руководитель должен уметь делегировать задачи. Самая большая ошибка, которую в тот или иной момент «переживает» любой молодой менеджер — он считает, что кроме него никто лучше и быстрее с задачей не справится. На самом деле, правильное делегирование задач и постановка целей — это серьезная компетенция руководителя любого уровня, без которой он не будет развиваться — хотя бы потому, что погрязнет в рутине и ему будет некогда думать.

При делегировании обязательно нужно соблюдать несколько условий. В первую очередь нужно очень четко сформулировать задачу и описать, как должен выглядеть ожидаемый результат. Сопоставьте две картинки — результат, как видите его вы, и видение вашего сотрудника. Только так вы избежите недопониманий после «финиша» и демотивации всех участников процесса.

Также оговорите сроки выполнения задач. Учтите — вашим подчиненным для реализации задачи понадобятся не только ресурсы, но и полномочия — причем о них должны знать все коллеги, задействованные в процессе. Как это сделать? Например, напишите информационное письмо всем участникам проекта и сообщите им, что Иван Васильев назначается лидером по направлению Х и может обращаться за данными. Или сделайте это на совещании по проекту.

Еще сложнее работа руководителя в случае, когда задачи выполняются командой сотрудников. Нужно не только делегировать каждому, но и правильно распределить роли в коллективе. Сотрудники, которые более опытны и мотивированы, смогут справиться с задачами более высокого уровня и более критичными для исполнения. Менее опытные пусть получат более простые и линейные задачи. Роли каждого в команде должны быть известны всем — для их презентации проводится так называемый kick-off meeting. Контроль по ходу выполнения работ должен идти от более критичных задач к менее критичным.

В командной работе более чем необходимыми будут регулярные статус-встречи по проекту, где руководитель может получить обратную связь, не только по каждой задаче, но и по общему фронту выполненных работ.

Для понимания и протоколирования общей картины можно использовать средства групповой разработки и контроля. Среди них есть очень разнообразные инструменты от планирования (MS Project) до средств управления задачами и ресурсами (JIRA).

Еще одно удобное средство развития сотрудников — регулярные ретроспективы выполнения работ и достигнутых результатов. Сотрудники должны вести их сами, отчитываясь по своим задачам. Это помогает людям самостоятельно понимать свои «зоны роста» и мотивировать себя полученными промежуточными результатами.

Любовь Симонова
эксперт фонда Almaz Capital


Управление компанией: Как правильно делегировать

Развитие любого бизнеса требует на разных этапах усиления разных компетенций. Один человек не может быть профессионалом во всех направлениях. С этим надо смириться и в какой-то момент нанимать людей с компетенциями, которые необходимы на данном этапе бизнеса и делегировать им этот участок.

И вот это самое смирение, когда тебе надо передать часть задач, должно быть внутри руководителя. Можно пытаться делать все самостоятельно, но чисто физически это невозможно.

Если вы стратегически понимаете, куда надо вести бизнес, — следовательно, планы и ключевые параметры, которых надо достигнуть, могут быть изложены в виде задач. Нанимая компетентных сотрудников не надо стоять над ними и рассказывать, как надо делать — они на то и профессионалы, потому что знают как, когда и что именно надо сделать, чтобы выполнить задачу.

Если очень хочется контролировать каждый чих, то необходимо большую задачу разбить на небольшие подзадачи и требовать отчетность по этим подзадачам.

Дмитрий Волошин
директор департамента исследований и образования Mail.Ru Group


Управление компанией: Как правильно делегировать

Когда говорят о делегировании, первым делом вспоминают его важность для «гармонизации» потока задач внутри команды. Но я, как человек, который в Mail.Ru Group отвечает за образовательное направление, смотрю на делегирование, прежде всего, как на возможность создать для сотрудников условия для дальнейшего развития. Попасть к руководителю, способному хорошо делегировать, особенно важно на начальных этапах карьеры, когда ты приходишь на стажировку или на какую-то младшую позицию (а таких сотрудников в любой крупной ИТ-компании немало).

Лично я выделяю для себя две основные сложности, связанные с делегированием:

1. Выбор кандидата на выполнение задачи. Чтобы справиться с этим успешно, нужно очень внимательно слушать своих сотрудников, анализировать их слова и поступки, отмечать для себя их результаты. Важным фактором является доверие между тем, кто поручает, и тем, кому поручают.

С одной стороны, чтобы правильно выбрать, кому делегировать, руководителю нужно доверять результатам, которых уже достиг данный сотрудник (а для этого неплохо бы сформулировать для себя четкие критерии оценки сотрудников).

С другой стороны, сотрудник должен доверять экспертизе руководителя в решении поставленной задачи, понимая при этом, что желаемый результат реалистичен и что сам руководитель уже проделывал что-то подобное раньше.

2. Выбор задачи. Мудрый руководитель, который нацелен не только на решение проблем здесь и сейчас, а, прежде всего, на развитие команды, будет стараться делегировать задачи, сложность которых немного превосходит сложность задач, уже успешно выполненных этим сотрудником ранее. Кстати, я бы не боялся делегировать и те задачи, уровень которых значительно превышает опыт сотрудника. Главное здесь — разумно установить дополнительные контрольные точки или, проще говоря, чаще встречаться и обсуждать, как идет работа.

Во многом то, как контролировать процесс, зависит от вида задачи. Я предпочитаю следующую классификацию: проекты (месяцы и годы), групповые задачи (недели) и тактические задачи (часы и дни).

Статус проектов удобнее всего отслеживать (и коммуницировать команде) в ходе регулярных встреч. В этом случае либо руководитель проекта, либо руководитель подразделения обобщает сделанное за период, рассказывая всем о достижениях и неудачах.

Групповые задачи удобно отслеживать в ходе личных встреч с исполнителями. Отслеживание тактических задач обычно происходит просто в почте.

Что касается систем автоматизации, то их море. Лично я люблю MS Project для декомпозиции и планирования проектов, а тактические задачи отслеживаю в Outlook.

Кроме того, у нас в Mail.Ru Group для отслеживания потоков задач используется JIRA. Удобство этого инструмента в том, что он позволяет эффективно распределять и координировать задачи не только внутри отдельных подразделений, но и на уровне всей компании. К слову, по мнению технической поддержки JIRA, наша инсталляция — cамая сложная в мире.

Источник: siliconrus.com
  • ,
  • avatar
  • +1
  • 2564

0 комментариев

Оставить комментарий

Комментировать при помощи:


Только зарегистрированные и авторизованные пользователи могут оставлять комментарии.