Мотивация сотрудников. Есть ли формула успеха?

Управление компанией


На курсах по управлению проектами и управлению агентством меня постоянно спрашивают: «Как построить систему мотивации?». И каждый раз генеральные и исполнительные директора ждут, что я сорву покров тайны со Святого Грааля, и аудиторию озарит божественный свет формулы успеха. Очнитесь, дорогие мои. Формулы мотивации не существует — это миф, который воспитали в нас американские книжки по менеджменту и собственная лень. Мотивация — это искусство любить людей.

Мотивация и стимуляция

Давайте разберемся, в чем разница между этими понятиями. Немного истории: мотивация происходит от латинского слова «движение», а стимуляция от слова «палка для погона скота». Мотивация появляется из стратегии работы с людьми, которая, в свою очередь, появляется из стратегии самой компании. Если у компании нет понятной системы ценностей, миссии и стратегии — о полноценной мотивации не может быть и речи.Каждый владелец предприятия должен четко знать ответы на вопросы «что ценно для меня и моей команды?», «кому и зачем нужна компания?», «чем компания будет заниматься в ближайшие 3-5 лет?». Кроме того, он должен уметь в доступной форме объяснить это любому человеку.

На каждом собеседовании необходимо проговаривать с кандидатом эти вопросы и внимательно следить, насколько вдохновлен человек ценностями, идеями и целями компании. Так вы сможете отделить «своих» людей от «чужих». Отсюда и происходит мотивация: у «своих» есть внутренний мотив делать вещи, синхронизированные с целями компании, потому что он разделяет ее ценности. Таких людей не надо «пинать», как любят выражаться в наших кругах. Они с радостью делают свою работу — просто дайте им хорошего куратора и не мешайте развиваться.

Стимуляция — это уже тактика: конкретная система бонусов, различные льготы, комфортные офисы и прочие корпоративы. Тактика должна вытекать из стратегии, то есть, ваша система бонусов должна исходить из вашей системы ценностей, миссии и стратегии. Именно поэтому у меня нет готового ответа на вопрос «как платить бонусы?»: чтобы дать действительно полезный ответ, мне нужно знать про вашу компанию довольно много.

Работающие стимулы

Пирамиде Маслоу в следующем году исполнится 50 лет, но с тех пор люди принципиально не изменились. Поэтому давайте рассмотрим работающие инструменты стимуляции для разных людей. Еще раз повторюсь: переходить к этому разделу надо только после того, как вы проработали видение своей компании и научились отбирать «своих» людей на собеседованиях.

Люди с невысоким уровнем оплаты труда. Стажеры, контент-менеджеры, секретари. Поскольку их дохода практически впритык хватает на базовые потребности (еда, одежда, аренда жилья), они вынуждены быть чувствительными к денежным стимулам. Поэтому их стоит стимулировать потенциалом роста доходов в зависимости от роста компетенции. Если стажер молодой — для него также важно, кто будет его куратором или наставником.

Сотрудники со средним доходом. Это основная доля в IT и рекламе: разработчики, дизайнеры, копирайтеры, опытные менеджеры. Им вполне хватает денег на проживание и даже остается на хороший отпуск, покупку автомобиля и даже на ипотеку. Денежный стимул еще велик, потому что они почувствовали вкус растущих доходов. Но теперь им важны амбициозные проекты, возможность стать популярным в сообществе коллег и все еще полезен куратор.

Специалисты высокого уровня. Их очень мало, и за ними охотятся: это арт-директора, тех.диры, аккаунт-директора и прочие топ-менеджеры. Они довольно сытые в материальном плане (недавно узнал, что люди с доходом в 100—150к в месяц и выше в России считаются сверхбогатыми). На первый план у них выходит реализация творческого потенциала, свобода принятия решений и возможность обучать молодых специалистов. И да, многие из них задумываются о собственном бизнесе. Поэтому, если вы хотите пройти с ними еще много лет — начинайте планировать программу опционов, а то прозеваете момент.

Кроме того, стоит отметить, чего не надо делать. По моей статистике (более 500 собеседований за последние 5 лет) главными причинами увольнения являются следующие:

руководство не знает, чего хочет, или постоянно меняет курс;
нехватка загруженности работой;
отсутствие интересных проектов;
недостаток свободы в принятии решений;
некомфортные условия труда;
низкий доход (да, это далеко не самое первое).
Из опыта — хорошо работает понятный карьерный трек, когда у человека есть четкое понимание следующей ступеньки роста и действий, необходимых для ее достижения. Это обширная тема, достойная отдельной статьи.

Несмотря на общие правила, к любому сотруднику важен личный подход: бывает, что и вполне состоявшимся специалистам крайне важно, чтобы офис был поближе к дому, потому что у них маленькие дети или иные семейно-бытовые ограничения. Поэтому для правильного подбора инструментов стимуляции нужно всегда держать руку на пульсе и плотно общаться со своими людьми.

Ключевой момент — тренерство

Людей надо тренировать. Тренировка — это равномерное повышение нагрузки. Слова «повышается» и «равномерно» одинаково важны. Без повышения нагрузки человек не будет развиваться. Организм человека — это чудо природы, которое умеет приспосабливаться даже к очень суровым изменениям окружающей среды и быстро приходить в состояние расслабления. Кроме того, далеко не у всех людей есть способность к тренированию самого себя и для этого нужен куратор (ментор, коуч, тренер — как хотите).

Равномерность повышения нагрузки крайне важна, иначе можно «получить травму и уйти из большого спорта». Наверняка не только у меня был опыт пережигания человека чрезмерно резким повышением нагрузки. В итоге человек выдыхается, идет в двухнедельный отпуск и не возвращается оттуда. Любите людей и планируйте их тренировки качественно.

Штрафы

Честно скажу — я противник штрафов. Если человек один раз ошибся — ему надо доходчиво объяснить, что именно он сделал неправильно, почему это считается неправильным и как делать правильно. Если вы набираете «своих» людей — они сами придут к вам с повинной и сами поймут, что ошиблись. Нет смысла их ругать или карать рублем.

Если человек постоянно работает неэффективно — надо разобраться, почему он так делает. Если он не хочет работать в вашей компании, потому что она ему не нравится, или он не видит своего развития в ней, или просто нашел более высокооплачиваемую работу — вы его уже потеряли, отпустите его.

У многих руководителей есть иллюзия, что повышением зарплаты можно решить вопрос — это не так. Повышение зарплаты действует на 2-3 месяца, а потом человек снова придет и скажет «мне не нравится» или «я нашел более высокооплачиваемую работу» или еще что-то из этой серии. Нет смысла тратить лишние деньги и мучить человека — вы уже проиграли ситуацию.

Чтобы сохранять и развивать хороших сотрудников, надо постоянно работать с ними: изучать их потребности, анализировать рынок труда, давать людям возможность расти в вашей компании. Это тяжелая работа, но она окупается снижением текучести кадров и здоровым эмоциональным фоном в компании.

Вполне возможно, что у плохо работающего человека просто не хватает компетенций. Тут есть варианты: если сотрудник имеет сильный внутренний мотив работать в вашей компании, и вы видите в нем потенциал — обучите его или рассмотрите возможность переквалификации его в другую профессию. Если же очевидно, что человек «не тот» — придется его отпустить.

Внедрение штрафов имеет крайне негативные последствия: штрафы сеют зерно страха в мозг людей, вынуждают их придумывать способы «обмануть систему». Я считаю, что штрафы и наказания полезны там, где нарушение правил сильно влияет на жизнь людей и стабильность общества: выезд на встречную полосу, езда в состоянии опьянения и т.д. см. ГК и УК РФ.

Миссия бизнеса

Я уверен, что базовая миссия любого бизнеса — служение людям, развитие их навыков и талантов, повышение уровня жизни общества. Если это для вас — не пустые слова, то с мотивацией команды все будет в порядке.
  • ,
  • ,
  • avatar
  • 1
  • +3
  • 2000

0 комментариев

Оставить комментарий

Комментировать при помощи:


Только зарегистрированные и авторизованные пользователи могут оставлять комментарии.