Укротите силы, мешающие переменам

Управление проектами
Управление проектами: Укротите силы, мешающие переменам
Стив Ромеро

Недавно я начал вести семинары для Gantthead и регионального Института проектного менеджмента (PMI), посвященные достижению успеха проекта. Программа состоит их трех модулей. Первый модуль сфокусирован на проектном менеджменте, управлении портфелем (PPM) и на том, какой вклад правильные решения по портфелю могут внести в успех проекта. Второй модуль посвящен офисам управления проектами (PMO) и способам превращения их в активных участников процесса.

Последний модуль довольно необычен для традиционной программы семинаров. В процессе его изучения мои ученики рассматривают самую непонятую и незаслуженно отвергнутую дисциплину – управление процессами. Овладение искусством управления процессами очень важно для успешного управления проектом, т.к. и PPM, и PMO, и проектный менеджмент довольно сильно зависят от организации процессов.

Хотя большинство участников моих семинаров работали в компаниях, практикующих PPM, а многие из них работали и с PMO, занятия помогли им осознать, что их рабочий процесс далек от совершенства. Процессы, связанные с их проектами, не были должным образом определены, распланированы и реализованы; кроме того, ими управляли некорректно и без должной тщательности.

После окончания любого семинара может возникнуть ощущение, что теперь участникам предстоит огромный объем работы. И хотя они заранее предвидят множество препятствий на пути к успешной реализации проекта, главное, что их пугает — неизбежное сопротивление переменам со стороны коллег. Многие мои ученики охотно согласились бы и на более тяжелые испытания, лишь бы избежать борьбы с сопротивлением.

Решение этой проблемы жизненно важно для любого, кто решается модернизировать бизнес-процессы. Перспектива борьбы с сопротивлением пугает и обескураживает. Многие находят сопротивление необоснованным, хотя это довольно естественный и предсказуемый процесс. В условиях сильного давления может возникнуть соблазн пойти на обострение ситуации и воспользоваться властью, чтобы форсировать перемены. Однако, мало кто действительно добивается расширения полномочий. Кроме того, подавить сопротивление силовыми методами чаще всего невозможно.

В этом случае я предлагаю воспользоваться методом трех ступеней, который довольно эффективно помогает преодолеть естественную человеческую консервативность. Он заключается в том, что вам необходимо ожидать сопротивления, принимать его и управлять им.

Ожидайте сопротивления


Я согласен с формулой сопротивления изменениям, которую вывел великий Майкл Хаммер. Я нахожу ее верной по отношению к большинству ситуаций, связанных с изменениями в бизнес-процессах. Каждый из нас перед лицом перемен делает свой выбор. Мы можем согласиться с изменениями, игнорировать их или сопротивляться им.

Хаммер пришел к следующему распределению: из 100 человек, столкнувшихся с изменениями бизнес-процессов, 20% активно их поддерживают, 60% не могут принять ни одну из сторон и 20% категорически против любых перемен. Рассмотрим каждую из категорий.

Энтузиасты. 20% сотрудников встречают перемены с восторгом. Они празднуют перемены. Они поддерживают новшества с самого начала, но с такой же готовностью могут увлечься и новым процессом. Они всегда наготове, но их очень трудно остановить.

Наблюдатели. 60% сотрудников находятся на распутье. Зачастую у них нет серьезных аргументов «за» или «против» какого-либо варианта развития событий. Их нельзя назвать безразличными к переменам, но и четкого мнения от них вы не добьетесь.

Скептики. Оставшиеся 20% сотрудников встречают перемены категоричным отрицанием. Любые новшества кажутся им катастрофой, ведь раньше они никогда не оказывались в такой ситуации. Они уверены, что ваш метод не сработает. Скептики способны на все, чтобы тайно или явно помешать процессу, и ждут, когда оправдаются их самые худшие ожидания.

Примите сопротивление


Те 20% сотрудников, которые настроены скептически, как правило, часто и громко высказывают свое негативное мнение. Сталкиваясь с ними, менеджеры, ответственные за обновления бизнес-процессов, зачастую реагируют слишком эмоционально и начинают обороняться. Они принимают нападки на свой счет и тратят слишком много времени и сил на переубеждение критиков.

Можно до бесконечности убеждать противников, что перемены необходимы, обоснованы и рациональны. Как бы искренни вы ни были, вы вряд ли добьетесь успеха. Даже если вы сможете изменить мнение таких сотрудников, их вклад в общее дело будет довольно скромным по сравнению с тем количеством времени и энергии, которые вы потратите на борьбу.

Вы должны дать сопротивлению право на существование. Смиритесь с мыслью, что некоторые люди постоянно сопротивляются любым преобразованиям, и вам их не изменить. Вместо бессмысленного противостояния постарайтесь максимально изолировать их от второй группы — наблюдателей. Не спешите с крайними мерами, однако, не позволяйте скептикам влиять на тех, кто еще не определился со своим отношением к переменам. Постарайтесь реагировать на ситуацию менее эмоционально.

Управляйте сопротивлением


Успешное обновление бизнес-процессов возможно только тогда, когда вы способны управлять сопротивлением. Для этого нужно работать в следующих направлениях:

1. Обеспечьте эффективное взаимодействие. На данном этапе вы уже разделили наблюдателей и скептиков. Теперь объедините наблюдателей и энтузиастов. Они должны больше взаимодействовать друг с другом. В результате этого объединения число сторонников перемен может возрасти до 80%.

2. Получите поддержку руководства. Изменения бизнес-процессов редко бывают успешными без поддержки высшего руководства. Авторитет руководства помогает выстроить и последовательно усилить процесс изменений, а также способствует преодолению препятствий. Кроме того, руководство не позволяет поддаваться разочарованию в случае ошибок и пускать процесс на самотек. Лидер должен поощрять мужество, стойкость и упорство, проявленные в период перемен.

3. Выберите подходящую методологию управления изменениями в организации. Лично я предпочитаю руководство General Electric по ускорению процесса изменений (Change Acceleration Process — CAP). Хотя существует и множество других методологий. Вам необходимо найти ту, которая максимально соответствует корпоративной культуре вашей компании и сути преобразований. Методология предоставит вам все необходимые инструменты и приемы для решения ваших задач.

4. Выберите сотрудника, способного обеспечить отчетность. Перемены редко происходят сами по себе. Любыми изменениями необходимо управлять. Это значит, что вам нужно назначить ответственного сотрудника, который сможет отслеживать процесс преобразований. Этот человек должен контролировать соответствие всех действий выбранной методологии. Кроме того, он будет нести ответственность за все, что произойдет после завершения основных преобразований.

5. Общайтесь. Общение – неотъемлемая часть любой методологии, однако, лучше помнить об этом постоянно. Ничто не заменит коммуникации, особенно тогда, когда речь идет об изменении бизнес-процессов. Вам придется обсуждать множество вопросов с самыми разными сотрудниками компании. Этот процесс нужно тщательно продумать и подготовить.

6. Дайте ответ на вопрос «Что это значит для меня?» Если вы не будете объяснять каждому сотруднику, что перемены несут лично ему, вы вряд ли заставите его понять, принять и поддержать новшества. Люди склонны спрашивать, для чего все это нужно, и ответ должен быть быстрым, лаконичным и рациональным. Итогом любых преобразований должно быть хоть что-то из этого списка:

— выигрывает непосредственный участник бизнес-процесса;
— выигрывают остальные сотрудники;
— выигрывает клиент бизнес-процесса (оптимизация продукта или сервиса);
— выигрывает компания, запустившая бизнес-процесс.

Когда кто-то спрашивает вас, зачем нужны изменения, как минимум один из этих ответов должен быть наготове. Если ответ не убедил сотрудника, значит, у него нет стимула, чтобы участвовать в процессе преобразований. Вы должны найти способ мотивировать такого человека, либо вам придется расстаться с ним.

Что касается скептиков, не торопитесь отстранять их от процесса или применять санкции по отношению к ним. Сопротивление скептиков может быть очень полезным. Они создают пространство, в котором могут существовать разные точки зрения.

Скептики могут обратить внимание сторонников перемен на проблемы и вопросы, которых те не заметили из-за восторженного отношения к ситуации. Заинтересуйте скептиков и позвольте им участвовать в обсуждении конкретных фактов. При этом не позволяйте сторонам делать слишком эмоциональные или обобщенные заявления. Выслушивайте скептиков и вовлекайте их в процесс, однако, не выпускайте ситуацию из-под контроля и будьте последовательны.

Заключение


Несколько лет назад я получил сообщение, которое не выходит у меня из головы: «Перемены возможны всегда. Позволить им произойти – это выбор». Реальность такова, что часть людей просто не позволяет переменам произойти. Вместо этого они сопротивляются и даже саботируют изменения.

Можно сожалеть об этом, но необходимо твердо усвоить, что за вами последуют не все. Майкл Хаммер уверен, что компания в любом случае потеряет часть сотрудников просто потому, что никто не может насильно заставить их принимать изменения бизнес-процессов.

Сопротивление переменам так же неизбежно, как и потребность в переменах. Процесс преобразований непрерывен. Вместо того, чтобы игнорировать эти закономерности, лидер
  • ,
  • ,
  • ,
  • ,
  • avatar
  • +1
  • 958

0 комментариев

Оставить комментарий

Комментировать при помощи:


Только зарегистрированные и авторизованные пользователи могут оставлять комментарии.