Как контролировать проект

Управление проектами


«Лучше всего мы контролируем ситуацию в тот момент, когда понимаем, что мы не в состоянии что-либо контролировать». Брайан Кесслер.

Ваш первый проект на миллион должен запуститься через пару часов. В этот момент вам звонит заказчик и сообщает о важном изменении программы, которое отбросит запуск проекта на несколько недель. Команда при этом продолжает в бешеном темпе исправлять баги. Начнете ли вы паниковать? Или вы готовы к неожиданностям при работе с любым проектом?

За время работы проектным менеджером каждому из нас ежедневно приходится управлять разными проектами, общаться с разными заказчиками, командами и внешними вендорами. Каждая деталь проекта, каждый инструмент и метод — от планирования масштаба работ до закупок – помогает нам контролировать ситуацию.

Мы так стараемся быть хорошими проектными менеджерами, что обязываем себя знать обо всем, что может касаться проекта. Мы стараемся выяснить причину каждой мелкой проблемы и исправить ее. Это происходит не потому, что мы стремимся реализовать проект максимально гладко, а потому, что нам важно убедить ключевых лиц в нашей абсолютной компетентности. Быть проектным менеджером – значит, нести ответственность за все, что касается проекта, держать все под контролем. Но всегда ли это необходимо?

«Контролируй свою судьбу, иначе кто-нибудь сделает это за тебя». Джек Уэлш.

Примените высказывание Джека Уэлша к проектному менеджменту. Если вы не контролируете ресурсы своего проекта, они могут быть задействованы в другом проекте. Если вы не контролируете календарный план, просроченное задание займет дополнительное время. Если вы не контролируете бюджет, инвесторы понесут убытки. Как бы там ни было, степень контроля влияет на судьбу проекта в целом, помогая реализовывать его вовремя и в пределах бюджета.

Необходимо определиться, насколько сильно нужно контролировать процесс. Слишком сильный контроль отнимает много времени, слабый – увеличивает риски. Для того, чтобы решить эту проблему, у вас есть три ключевых критерия: ключевые лица, ожидания и команда.

Ключевые лица

Обеспечьте максимальную вовлеченность ключевых лиц в каждый проект. Это должно происходить не только на начальной стадии – при согласовании расходов и обсуждении масштаба работ – но и в течение всего срока реализации проекта. Представьте, что ваша команда решила потратить огромное количество ресурсов на техническую фичу для ускорения обработки запросов. Вы случайно одобрили это без уведомления ключевых лиц, так как это показалось вам реальным улучшением, и, к тому же, не вызвало серьезных изменений в уже принятом пользовательском интерфейсе.

Спустя некоторое время это незадокументированное изменение всплывет на поверхность. Когда ключевые лица набросятся на вас с обвинениями, вы обратитесь за помощью к своей команде, однако, с удивлением обнаружите, что в компании никого не осталось. Негативная реакция руководства на любом этапе работ имеет разрушительный эффект. Всегда будьте уверены, что ключевые лица находятся на связи и контролируют ход процесса.

Ожидания

Возможно, самой сложной задачей для любого проектного менеджера будет попытка удовлетворить ожидания абсолютно всех ключевых лиц. В этот список войдут не только заказчики, но и команда, вендоры и спонсоры.

Тщательно контролируйте размах проекта: список готовых блоков, постановку задач, необходимую документацию – все, что поможет добиться ясности.

Не уверены в том, как часто нужно отправлять статус-репорт? Не ломайте голову – спросите у ключевых лиц напрямую, как часто они хотели бы его получать. Некоторым заказчикам хватает ежемесячных отчетов, другие же предпочитают получать отчет за каждую неделю.

Не укладываетесь в сроки? Не молчите, надеясь, что все исправится само собой – этого не произойдет. Наоборот, вы должны предупредить клиента как можно раньше, изложить суть проблемы и предложить запасной вариант – пересмотреть сроки или очередность этапов.

Если вы не смогли выполнить их требования, попробуйте изменить их ожидания. Своевременно предоставляйте информацию – это позволит вам держаться в рамках ожидаемого и даст ключевым лицам ощущение вовлеченности в проект. Такой контроль значительно увеличивает шансы на успех проекта.

Команда

Под командой следует понимать не только внутренних сотрудников, но и внешних субподрядчиков. Встречайтесь с каждым членом команды, чтобы уточнить задания и возможности. Еженедельно обсуждайте с начальниками отделов все, что касается полученного опыта и возникающих проблем. Распределяйте рутинную работу между всеми членами команды, чтобы обеспечить обмен информацией по проекту и контролировать настроения сотрудников.

Мотивируйте персонал. После завершения каждого крупного этапа представляйте всей команде отчеты каждого отдела. Тесная работа с командой – ключевой фактор успеха проекта. Поощряйте сотрудников благодарностью или материально. Даже если вы не придерживаетесь премиальной политики, устная благодарность в присутствии всей команды может принести неплохой эффект.

Надеюсь, что вы сможете успешно контролировать эти три основных направления. Это не только гарантирует адекватную одобрительную реакцию ключевых лиц, но и позволяет вам не переусердствовать. Контролировать процесс необходимо, но нельзя быть безошибочным. Последнее, что вам нужно, как проектному менеджеру – это прослыть фриком, зацикленным на контроле.
  • ,
  • ,
  • ,
  • ,
  • avatar
  • +2
  • 1699

0 комментариев

Оставить комментарий

Комментировать при помощи:


Только зарегистрированные и авторизованные пользователи могут оставлять комментарии.